Dimensiuni ale culturii organizaţionale şi forme de manifestare în organizaţiile şcolare

Dimensiuni ale culturii organizaţionale şi forme de manifestare în organizaţiile şcolare

prof. Stan Cristina
“Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de timp, ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre ceea ce este bine şi adecvat. Ei stabilesc o serie de modele de gândire şi de modele comportamentale în concordanţă cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei, cu interesele şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Toate aceste modele de gândire, de comportament, de valorificare a experienţei şi tradiţiei organizaţiei formează cultura instituţională sau organizaţională.
Deşi ţine de zona inefabilului, cultura instituţională afectează modul în care se iau deciziile într-o organizaţie şi deci, modul concret în care evoluează aceasta, în contextul unei strategii. Studiile de spcialitate demonstrează faptul că această cultură instituţională se află la baza întregului proces decizional, deşi ea nu apare în spectrul vizibil al organizaţiei decât în mod indirect, prin consecinţele inerţiale. Cultura organizaţională
integrează aceste valori, credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizaţiei, în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională conservă toate valorile din trecut, care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei.
Cultura organizaţională reprezintă cadrul genetic al unei organizaţii, regulamentul ei nescris, dar obligatoriu. De aici decurge şi importanţa culturii organizaţionale în implementarea sau tendinţă de schimbare majoră a managementului. De aceea, ea
se numeşte cultură organizaţională inertă. Există şi alternativa de a crea o cultură organizaţională dinamică, dar o astfel de strategie se implementează foarte greu. Avantajul unei culture organizaţionale dinamice constă în promovarea modelelor de
gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează.
Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de Cercetări privind Cooperarea Interculturală, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizanizaţională :
• orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate ;
• orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă;
• intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul;
• sistemul deschis în raport cu sistemul închis;
• controlul intens în raport cu controlul redus ;
• pragmatic în raport cu prescriptiv(normativ).
Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizaţionale .
1. Proces- rezultate. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv, cu reducarea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. Pentru un proces de muncă dat, problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii. Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri, asociate eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative.Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de învăţământ . Dimensiunea procesuală a culturii organizaţionale nu impune competiţia , ceea ce este normal având în vedere că întrega noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe competiţie” (Constantin Brătianu - Management strategic – suport de curs pentru învăţământul deschis la distanţă – Bucureşti 2000)
În cadrul organizaţiei şcolare în care îmi desfăşor activitatea este prezentă dimensiunea procesuală a activităţii instructiv-educative. Echipa didactică trebuie să colaboreze pentru a forma la elevi un sistem de valori, norme, priceperi şi deprinderi utile integrării în societate. Managementul trebuie să fie stimulator pentru dezvoltarea unui climat de colaborare între membrii organizaţiei, pentru că competiţia poate crea un sistem de lucru care să fie centrat pe orgolii personale . În cadrul orientării spre proces nu sunt excluse creativitatea şi inovaţia, alegerea celor mai bune căi şi metode pentru obţinerea unor rezultate aşteptate. Activitatea didactică este evaluată calitativ. În sistemul de învăţământ asigurarea calităţii educaţiei este o cerinţă esenţială .
2. Salariaţi – muncă. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite membrilor organizaţiei şi programelor lor personale. Aceasta conduce la creşterea motivaţiei lor pentru performanţă şi repsctiv, la scădrea stresului că pot deveni oricând şomeri . Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ , cu elaborarea deciziilor în grup, prin consens.
Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi nu ale salariaţilor . Orientarea spre muncă se face în organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine competitivitate strategică”. ((Constantin Brătianu- Management strategic – suport de curs pentru învăţământul deschis la distanţă – Bucureşti 2000)
În condiţiile diversificării ofertei de specializări şi profiluri şi a scăderii demografice accentuate, între organizaţiile şcolare apare, uneori, competiţia. Din acest motiv este evidentă orientarea spre muncă, spre realizarea obiectivelor educaţionale propuse şi cerute implicit de sistemul social de valori. Nici un cadru didactic nu poate neglija însă pregătirea elevilor pentru performanţă şcolară . Acest lucru duce la acordarea unor stimulente materiale (gradaţie de merit), care conduc la rândul lor la creşterea motivaţiei cadrelor didactice pentru performanţă.
3. Intraorganizaţional – profesional. Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că salariaţii firmei sunt consideraţi holistic, cu toate competenţele lor profesionale, dar şi cu nevoile lor personale şi de familie. Pentru aceşti salariaţi organizaţia înseamnă totul . Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două componente fundamentale: o compoenentă profesională şi o componentă socială .
Pentru organizaţie prezintă interes numai competenţa profesioanlă , care reflectă cunoştinţele de specialitate, experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea problemelor profesionale. Viaţa de familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din partea organizaţiei”. (Constantin Brătianu- Management strategic – suport de curs pentru învăţământul deschis la distanţă – Bucureşti 2000)
În cadrul organizaţiilor şcolare româneşti actuale, cultura organizaţională este situată între intraorganizaţional şi profesional, cu o sensibilă îndreptare către profesional. Dar acest lucru nu înseamnă că o viaţă de familie dezordonată , marcată de puternice conflicte, de încălcare a normelor morale, nu va avea o influenţă negativă asupra statutului profesional al cadrului didactic sau al managerului respectiv.
4. Sistem deschis- sistem închis. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al organizaţiei pentru noii veniţi. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea familie a organizaţiei. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de adaptare a firmei.
Sistemul de tip închis este conservator şi determinist, în timp ce sistemul deschis este adaptativ şi creator. Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajaţi în viaţa organizaţiei.
În şcolile româneşti cultura organizaţională este orientată spre deschidere, dar nu în totalitate. Noii veniţi în sistemul de învăţământ ar trebui să beneficieze de programe speciale de integrare rapidă în organizaţie pe de o parte, iar pe de altă parte tinerii debutanţi sau nou veniţii sunt priviţi cu o oarecare suspiciune de către cei care fac parte din organizaţie de mai multă vreme şi au experienţă .
„Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă ale oricărei culturi organizaţionale. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deeci, contrbuie în mod substanţial la eleborarea strtegiilor. Totodată , aceste valori contribuie la modelerea comportamentală a angajaţilor şi deci, la formarea unei atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu. Valorile unei organizaţii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei . Deşi există valori , ele nu sunt structurate şi scrise sub forma unui cod de valori şi de aceea , unii manageri nu dau atenţia cuvenită acestor valori. Având în vedere puterea valorilor de influenţa cultura organizaţională şi prin ea performanţele organizaţiei, managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie modului de integrare a lor în viaţa de zi cu zi a anagajaţilor. Pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante:
• aceste companii au o misiune clară, bine definită şi explicitată printr-o filosofie managarială cunoscută de către toţi angajaţii;
• mangementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie ;
aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi anagajaţii organizaţiei , nu numai de manageri” . (Constantin Brătianu- Management strategic – suport de curs pentru învăţământul deschis la distanţă – Bucureşti 2000)
Organizaţiile şcolare au la baza funcţionării transmiterea unui sistem de valori direcţionat în mai multe sensuri:
• valori spirituale preluate din toate domeniile cunoaşterii şi prelucrate pedagogic;
• valori civice care reglementează raporturile personalităţii cu societatea
• valori tehnologice, aplicative, care vizează capacitatea acesteia de realizare a unor activităţi socialmente utile în diferite contexte sociale , într-o perspectivă imediată şi pe termen mediu şi lung.
• valori morale, estetice, ecologice.