Management educaţional – diverse abordări

Management educaţional – diverse abordări

Prof. Adelina Chiru
Şcoala Gimnazială ,,Înv. Clemenţa
Beşchea”Căpătîneşti-Buzău

Informaţiile întâlnite în literatura managerială îşi găsesc
aplicare şi în cadrul managementului educaţional.
Diferiţi autori vorbesc despre managementul învăţământului,
managementul şcolar.
De pildă N. Cerchez şi E. Mateescu sunt de părere că
„managementul şcolar cuprinde principii, metode de conducere care
vizează activitatea unui număr important de cadre didactice din
fiecare unitate de învăţământ.
La baza oricărei decizii trebuie să se afle eficienţa didactică,
eficienţa extradidactică, eficienţa educativă”.
Ioan Jinga în lucrarea „Managementul învăţământului”
consideră că managementul educaţional este ştiinţa, arta de a
pregăti resursele umane, de a forma personalităţi, potrivit unor
finalităţi acceptate de individ şi de societate sau de o anumită
colectivitate”.
Managementul educaţional presupune următoarele elemente
definitorii:
complex de acţiuni concepute şi aplicate pentru a asigura
funcţionarea optimă a sistemului educaţional şi procesului de
învăţământ,
utilizează optim resursele umane (cadre didactice, elevi),
materiale economice, didactice, informaţionale, ergonomice,
temporale;
se bazează pe participarea unor factori care ţin de şcoală,
de comunitate, de sistemul social, pe descentralizare, pe
creativitatea acţională;
îmbină aspectul teoretic (concepte, metode de abordare) cu
aspectul metodologic (acumulare şi procesare de informaţii
necesare pentru realizarea activităţilor specifice), cu aspectul
tehnologic (rezolvarea concretă a diferitelor situaţii, procedee,
operaţii, etape, mijloace) şi practica managerială.
Orice instituţie sau organizaţie care oferă servicii
educaţionale este inclusă într-un mediu specific care
condiţionează şi influenţează procesul managerial.
După Rainey coordonatele acestui mediu sunt:
condiţii tehnologice: infrastructură, nivel de cunoştinţe şi
capacităţi ştiinţifice, comunicaţii, facilităţi de transport,
echipamente;
condiţii juridice: norme, valori, reglementări privind
funcţionarea organizaţiei / instituţiei care asigură serviciile
educaţioanale;
condiţii politice: politica educaţională şi socială
caracteristica acestora, interesul instituţiilor politice,
stabilitate politică;
condiţii economice: nivel de trai al populaţiei, veniturile
diferitelor categorii profesionale, inflaţie, fiscalitate, dinamica
pieţei forţei de muncă;
condiţii ecologice: mediul ambiant, gradul de poluare, resurse
naturale, caracteristici geografice ale zonei;
condiţii culturale: atitudini, tradiţii, convingeri, cutume,
practici politice, practici religioase, procese de socializare
privitoare la elemente precum structura familiei.
Managementul sistemului şi instituţiilor de învăţământ
presupune activităţi care uzează:
- formarea clară a finalităţilor,
- proiectarea reţelei instituţionale (tipuri, profiluri şi
specializări, amplasarea în teritoriu în raport cu anumite
criterii);
- elaborarea conţinuturilor învăţării (curriculum-ul oficial);
- asigurarea cadrului legislativ normativ necesar înfăptuirii
politicilor şcolare precum şi a resurselor financiare;
- formarea iniţială şi pe parcurs a personalului didactic;
- stabilirea tehnicilor de e3valuare care să ducă la optimizarea
rezultatelor.
La nivel central se realizează un management strategic de
orientare, dirijare şi evaluare a întregului sistem de
învăţământ, la nivelul instituţiilor se practică un
management operaţional menit să înfăptuiască strategia
elaborată la nivel superior.
Kinard vorbeşte despre:
management de vârf (top management) şi vizează: elaborarea
politicilor educaţionale, luarea deciziilor importante, elaborarea
strategiilor pe termen lung şi mediu la nivelul sistemului de
învăţământ; acest nivel se identifică în cazul serviciilor
educaţionale la nivel de minister, sau la nivelul bordului
directorilor (board of directors);
management de mijloc / intermediere vizează implementarea
deciziilor de tip strategic şi elaborarea planurilor pe termen
mediu;
management de linie, operativ / de supervizare care se referă la
organizarea şi monitorizarea activităţilor efectuate de
personalul din subordine pentru atingerea finalităţilor din
planurile / programele de dezvoltare organizaţională.
La acest nivel planurile sunt elaborate pe termen scurt / mediu în
conformitate cu strategia generală elaborată la nivelurile
superioare ale managementului.
În sistemul românesc de învăţământ la acest moment pe lângă
sistemul public al serviciilor educaţionale , legislaţia permite
şi funcţionarea unor instituţii care oferă servicii
educaţionale cu caracter particular sau confesional (şcoli
particulare, şcoli confecţionale, programe instructiv-educative)
oferite de organizaţii nonguvernamentale adresate diferitelor
categorii de beneficiari. Existenţa serviciilor educaţionale
alternative serviciilor publice constituie un factor concurenţial
care determină creşterea calităţii serviciilor educaţionale şi
armonizarea nevoilor comunitare cu oferta organizaţiilor
responsabile de promovarea şi susţinerea acestui tip de servicii
vitale pentru o comunitate.
Un management de succes în sistemul educaţional presupune o
abordare prioritară pe trei direcţii:
managementul politicilor instituţionale: identificare de nevoi,
analiza opţiunilor, selectarea programelor, stabilirea de criterii
de alocare a resurselor;
managementul resurselor: realizarea bugetelor, management
financiar, asigurarea aprovizionării şi managementul personalului;
managementul programelor: implementarea strategiilor de-a lungul
unor linii funcţionale.
Politicile educaţionale din România evidenţiază o nouă
realitate în ultimii ani: serviciile educaţionale sunt adresate
tuturor elevilor din cadrul comunităţii respectând accesul în
mod egal la educaţie pentru toţi copiii. Educaţia incluzivă
urmăreşte: eliminarea atitudinilor de discriminare şi crearea
unei comunităţi şcolare în măsură să asigure o educaţie
eficientă pentru copii, inclusiv pentru copiii care nu obţin
rezultate satisfăcătoare, pentru copiii care nu frecventează
programul unei şcoli, pentru copii cu diferite forme de
deficienţă şi necesită forme de sprijin suplimentar în
programul de pregătire şcolară.
Schimbarea în şcoală necesită şi elaborarea unor strategii care
să susţină activităţile privind funcţia de conducere,
management şcolar.
În volumul „Management educaţional” elaborat de specialişti
în educaţie de la Institutul Român de Management educaţional,
în 2003 fac delimitări conceptuale referitoare la conceptul de
manager în educaţie astfel:
Managerul şcolar este conducătorul instituţiei şcolare sau
persoana investită cu statut; rol de manager formal / inspector
şcolar, şef de catedră sau comisie în interiorul unităţii
şcolare;
Managerul educaţional (profesorul / educatorul) este
conducătorul actului educaţional în relaţia directă cu elevul.
Gerald A. Cole încă din 1990 în lucrarea de management
„Theoryand Practice” defineşte activitatea de conducere
(leadership-ul) ca un „proces dinamic în cadrul unui grup în
care un individ îi influenţează pe ceilalţi să contribuie la
îndeplinirea sarcinilor grupului”.
Leadership şi management reprezintă dimensiuni distincte ale
persoanelor din conducere leadership este capacitatea unui individ
de a determina oamenii să acţioneze, managerul este persoana care
asigură atingerea obiectivelor organizaţiei prin planificare,
organizare şi orientarea muncii către finalităţi.
În ultimul deceniu se acordă o atenţie orientării managerilor
spre obţinerea de rezultate mai bune în leadership.
Deoarece în ultima vreme accentul se cade pe coordonarea resurselor
umane, personalizarea relaţiei dintre manageri şi subordonaţi
B.P. Smith defineşte leadership ca fiind „acea parte a
activităţii unui manager prin care aceasta influenţează
comportamentul indivizilor şi grupurilor în vederea obţinerii
rezultatelor dorite.”
Pe măsură ce unităţile şcolare vor dobândi mai multă
autonomie ponderea activităţilor specific manageriale şi de
leadership creşte.
Dincolo de calităţile profesionale şi organizatorice de
experienţă, de stăpânire temeinică a legislaţiei,
conducătorul oricărei unităţi de învăţământ trebuie să
fie şi lider, animator al colectivului pe care-l conduce, pedagog.
O vorbă bună din partea conducătorului, o apreciere făcută în
faţa colegilor contează pentru un educator cu vocaţie mai mult
decât un stimulent material. Un manager şcolar este în
organizaţia sa coleg, profesor, administrator, jurist. Managerul
şcolar trebuie şi este firesc să provină din interiorul
organizaţiei, să se identifice cu nevoile profesorilor, elevilor
şi părinţilor.
Managerul şcolar se identifică cu interesele comunităţii,
promovează prin activităţile propuse iniţial, transformând
scoaterea într-un centru de informare şi dezvoltare pentru
comunitate.
Strategia de descentralizare a învăţământului preuniversitar
care se va finaliza în 2010 preconizează transferul de decizi,
responsabilitate şi resurse cu privire la organizarea,
administrarea şi finanţarea activităţii unităţilor de
învăţământ de la nivel central la nivelul şcolii.

Bibliografie:
1. Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti,
2000
2. Cristea Sorin, Managementul organizaţiilor şcolare, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2004
3. Ghergat, A. , Management general şi strategic în educaţie,
ghid practic, Editura Polirom. Iaşi, 2007
4. Păun Emil, Profesionalizarea carierei didactice în standardele
profesionale pentru profesia didactică, Consiliul Naţional
pentru Pregătirea Profesorilor, Bucureşti, 2002
5. Zlate M., Leadership şi management, Polirom, 2002